Nexora Tech: 25% wollen kündigen nach Ende der Remote-Arbeit im Büro

An einem grauen Montagmorgen im Frühherbst hielten die Aufzüge bei Nexora Tech wieder auf jeder Etage. Die Menschen waren zurück. Rollkoffer klapperten über die Fliesen, abgewetzte Rucksäcke rutschten auf Schultern, und in offenen Bereichen, die zwei Jahre lang halb leer gewesen waren, leuchteten wieder Bildschirme. Die Personalabteilung hatte Croissants und gebrandete Tassen bestellt, der CEO zog mit einstudiertem Lächeln zwischen den Reihen umher. Auf dem Papier sollte dieser Tag „Zurück ins Büro“ ein neues Kapitel einläuten.

Trotzdem lag etwas Schweres in der Luft. Gespräche an der Kaffeemaschine wirkten angestrengt, Blicke klebten etwas zu lange an der Uhr, und die Hälfte der Sprüche drehte sich um Pendelzeiten.

Am Ende der Woche machte eine Zahl leise die Runde – in Slack-Kanälen und in geflüsterten Sätzen nahe den Ausgängen.

25%.

Ein ganzes Viertel der Belegschaft suchte bereits den Ausgang.

Wenn sich das Büro nicht mehr wie eine Wahl anfühlt

Bei Nexora Tech traf das Ende der Remote-Arbeit die Postfächer wie eine kalte Dusche.

Eine E-Mail an alle am Donnerstagabend: Ab dem nächsten Monat müssten sämtliche Mitarbeitenden wieder fünf Tage pro Woche ins Büro kommen. „Im Sinne von Kultur, Zusammenarbeit und Innovation“, hiess es. Keine Umfrage. Keine Wahlmöglichkeiten. Kein Übergang.

In derselben Nacht wurden Screenshots in Gruppenchats hin- und hergeschickt.

Am Freitag rechneten die Leute wieder: Pendelzeit stoppen, Parkkosten kalkulieren, und im Kopf die Rechnung aufmachen zwischen Gehalt und dem neuen Stück Leben, das man opfern sollte – nur um an einem Schreibtisch zu sitzen, den man längst nicht mehr brauchte.

Eine Projektmanagerin, Olivia, war mitten in der Pandemie eingestiegen.

Vor dem ersten „verpflichtenden Rückkehr“-Tag hatte sie das Büro noch nie betreten. Ihr Team arbeitete verteilt in drei Städten, und ihre Routinen lebten online: montags Stand-ups per Video, Witz-Threads in Slack, kurze Check-ins zu ungewöhnlichen Zeiten, wenn die Kinder endlich schliefen. Zwei grosse Produkt-Releases hatten sie geliefert, ohne sich auch nur ein einziges Mal persönlich zu treffen.

Als die Regel kippte, kamen für Olivia täglich zwei Stunden Zugpendeln hinzu. Sie ging aus dem Haus, bevor ihr Sohn wach war, und kam zurück, wenn er schon im Schlafanzug steckte. Nach drei Wochen änderte sie still ihren LinkedIn-Headline.

Nimmt man ihre Geschichte mal hundertfach, landet man bei den 25%.

Was Nexora traf, war weder Faulheit noch ein plötzliches Loyalitätsloch.

Es war der harte Zusammenprall zweier Wirklichkeiten: eine Führung, die das Büro idealisierte, und Mitarbeitende, die ihr Leben um Flexibilität herum neu gebaut hatten. In der Pandemie war Remote-Arbeit nicht mehr „nice to have“, sondern Fundament geworden. Menschen zogen um, bekamen Kinder, pflegten ältere Eltern, fanden einen neuen Takt, der Arbeit in den Alltag einwebte, ohne alles aufzureissen.

Alle über Nacht wieder in Vollzeit zurückzuholen, zerstörte dieses fragile Gleichgewicht. Das Unternehmen sah Schreibtische; Beschäftigte sahen verlorene Lebensstunden.

Genau in dieser Wahrnehmungslücke beginnt die Kündigungswelle.

Was Unternehmen übersehen, wenn sie Remote-Arbeit über Nacht streichen

Der erste Fehler von Nexora: Remote-Arbeit zu behandeln, als wäre sie ein Wasserhahn, den man einfach zudreht.

Zwei Jahre lang hatte man mit Flexibilität eingestellt. In All-Hands-Meetings wurde Autonomie gelobt, auf Instagram gab es Fotos von „Arbeiten von überall“, und das Employer Branding drehte sich um Vertrauen. Dann löschte eine einzige E-Mail diese Erzählung aus.

Ein realistischeres Vorgehen hätte mit einer einfachen, unangenehmen Frage begonnen: Was bringt das Büro wirklich, was Menschen zu Hause nicht bekommen können?

Aus dieser Frage hätte eine andere Regel entstehen können – mit klar benannten Tagen für Zusammenarbeit, ruhigen Tagen für Fokus und echten Verhandlungen mit Teams. Kein stumpfes Zurück auf den Stand von 2019.

Für Mitarbeitende war der Schock zunächst praktisch, nicht ideologisch.

Ein Entwickler war 90 Minuten vom Hauptsitz weggezogen, um sich ein Haus leisten zu können. Eine Marketerin hatte ihr Kind in einer Kita nahe der Wohnung angemeldet – in der Annahme, Remote-Arbeit bleibe. Ein anderer Mitarbeiter hatte begonnen, zwischen Arztterminen seinen Vater zu versorgen. Für sie ging es beim „Zurück ins Büro“ nicht darum, wieder „ordentlich angezogen“ zu sein. Es ging um Miete, Logistik, zusätzliche mentale Last – und um das Gefühl, dass die eigene Realität nicht zählt.

Diese Situation kennen viele: der Moment, in dem man merkt, dass eine Entscheidung, die das eigene Leben umkrempelt, für die Person, die sie getroffen hat, nur eine Zeile auf einer PowerPoint-Folie war.

Aus Sicht des Managements wirkte die Logik fast selbstverständlich.

Man sah leere Meetingräume und schloss daraus: „Niemand arbeitet mehr zusammen.“ Man hörte von sinkender Kreativität und gab den Bildschirmen die Schuld – nicht Erschöpfung oder unklare Prioritäten. Und man übersah eine simple Wahrheit, die wehtat, als die Kündigungen sich stapelten: Präsenz ist nicht Engagement.

Man kann Menschen in ein Gebäude zurückbeordern – aber man kann nicht erzwingen, dass sie innerlich zu ihrem Job zurückkehren.

Und ehrlich: Kaum jemand wacht jeden Tag begeistert auf, um stundenlang im Verkehr zu stehen, nur um dieselben E-Mails zu beantworten, die man auch am Küchentisch beantworten könnte. Die Fantasie vom vibrierenden Büro gehört oft eher der Chefetage als denen, die später die Stühle besetzen.

Wie man das Szenario „25% wollen kündigen“ vermeidet

Unternehmen, die Nexoras Schicksal umgehen, fangen meist klein an – nicht mit grossen Ansagen.

Sie führen anonyme Umfragen durch, bevor überhaupt etwas geändert wird. Sie fragen: Welche Aufgaben macht ihr lieber vor Ort, welche lieber remote – und warum? Sie testen ein oder zwei „Anker-Tage“ pro Woche, an denen Teams physisch zusammenkommen, und lassen Fokus-Tage flexibel. Danach wird angepasst, basierend darauf, wie Menschen sich tatsächlich verhalten – nicht darauf, wie Führungskräfte glauben, dass sie sich verhalten sollten.

Ein hilfreicher Perspektivwechsel: Nicht Mitarbeitende müssen begründen, warum sie zu Hause bleiben wollen, sondern Führung erklärt, warum ein konkreter Tag im Büro die Arbeit messbar unterstützt.

Diese kleine Verschiebung macht aus einer Vorschrift eher eine gemeinsame Entscheidung.

Auch Mitarbeitende haben in diesem empfindlichen Zusammenspiel einen Anteil.

Viele, die Remote-Arbeit liebten, haben nie wirklich in Worte gefasst, was sie so tragfähig machte: klare Grenzen, ein eigener Arbeitsplatz oder kleine Rituale wie das bewusste Zuklappen des Laptops zu einer festen Uhrzeit. Wenn dann das Ende der Flexibilität angekündigt wird, kommt erst Wut, dann Panik.

Bevor man eine wütende Kündigungs-E-Mail abschickt, ist der klügere Schritt, ein echtes Gespräch einzufordern. Welche Hybrid-Optionen gibt es? Lassen sich Arbeitszeiten verschieben? Sind Rollenwechsel möglich?

Der häufigste Fehler – auf beiden Seiten – ist, ein Organisationsproblem der Arbeit zu einem moralischen Urteil über „Motivation“ oder „Loyalität“ zu machen. Sobald das passiert, verlieren am Ende alle.

Mitten im Sturm versuchte eine HR-Managerin bei Nexora, das Tempo herauszunehmen.

Sie sammelte anonyme Zitate aus Exit-Interviews und Stay-Interviews und gab der Führung dann eine ungeschönte Zusammenstellung:

„Seit die Remote-Arbeit beendet wurde, fühlt es sich an, als würde mein Leben wieder der Firma gehören.“
„Ich habe nichts dagegen, reinzukommen – ich habe etwas dagegen, dass mir gesagt wird, meine Produktivität zu Hause habe nie gezählt.“
„Meine beste Arbeit mache ich in Ruhe. Im Büro gibt es nur Lärm und Unterbrechungen.“
„Wenn ihr uns einfach gefragt hättet, hätten wir gemeinsam etwas Besseres entwerfen können.“

Um es unmöglich zu machen, das wegzuschieben, fasste sie die Hauptmuster in einer einfachen Box zusammen:

• Vertrauensverlust: Menschen fühlten sich kontrolliert, nicht unterstützt.
• Gebrochene Versprechen: Flexibilität war als Einstellungsargument genutzt worden.
• Unsichtbare Kosten: Pendeln, Kinderbetreuung, Erschöpfung, mentale Gesundheit.
• Kultur falsch gelesen: Führung verwechselte Körper auf Stühlen mit echtem Teamgeist.
• Ungenutzter Kompromiss: Viele hätten 2–3 Bürotage pro Woche akzeptiert.

Diese fünf Zeilen rüttelten den Vorstand stärker wach als jeder glatt polierte Engagement-Report.

Nach dem Gegenwind: wie geht es weiter?

Heute lebt Nexora Tech in einem seltsamen Dazwischen.

Recruiter arbeiten im Dauerbetrieb, um Rollen nachzubesetzen, die gar nicht hätten frei werden müssen. Die verbliebenen Teams stemmen mehr Arbeit mit weniger Leuten – und versuchen dabei, nicht zu zeigen, dass sie nachts ebenfalls an ihren Lebensläufen feilen. Das Büro ist zwar voller, aber das Zugehörigkeitsgefühl ist dünner geworden.

Andere Unternehmen beobachten das still und fragen sich, ob sie als Nächste dran sind. Manche sind es bereits: Banken, Start-ups, Medienhäuser – alle mit der Versuchung, „die Leute zurückzuholen“ per einer grossen Rundmail.

Die eigentliche Geschichte ist nicht Remote gegen Büro. Es geht darum, wer entscheidet, wie wir unsere Zeit nutzen: unsere Aufmerksamkeit, unsere Morgen und unsere Abende.

Wenn dieser Moment eine Lehre hat, dann vielleicht diese: Arbeitsplatz-„Kultur“ lässt sich nicht einfach vom obersten Stockwerk eines Glasgebäudes aus definieren.

Sie wird täglich verhandelt – in Pendelwegen, die man auf sich nimmt oder vermeidet, in Kindern, die man zum Abschied küsst oder beim Frühstück sieht, in Köpfen, die schon erschöpft ankommen oder überraschend ruhig.

Dort wird gerade die nächste Welle an Kündigungen – oder Loyalität – geschrieben.

Kernaussage	Detail	Nutzen für Leserinnen und Leser
Remote-Arbeit ist kein Bonus mehr	Menschen haben ihr Leben um Flexibilität und Stabilität herum neu organisiert	Hilft zu verstehen, warum abrupte Richtungswechsel massenhaft Abgänge auslösen
Kommunikation ist alles	Entscheidungen ohne Umfragen oder Dialog werden als Vertrauensbruch empfunden	Zeigt, wie man Veränderungen angeht, ohne Vertrauen zu zerstören
Hybrid statt entweder-oder	Anker-Tage, teambezogene Regeln und echte Verhandlung funktionieren besser als „voll remote“ vs. „voll im Büro“	Liefert ein praktisches Modell für Gespräche mit dem eigenen Arbeitgeber oder Team

FAQ:

• Frage 1 Warum sind so viele Mitarbeitende bereit zu kündigen, wenn Remote-Arbeit gestrichen wird?
• Antwort 1 Weil die Veränderung das ganze Leben trifft, nicht nur den Job. Pendeln, Kinderbetreuung, Gesundheit und mentale Last verschieben sich schlagartig – und viele haben nach Jahren bewiesener Leistung remote das Gefühl, dass ihre Realität ignoriert wurde.
• Frage 2 Ist das nur ein Problem in Tech-Unternehmen?
• Antwort 2 Nein. Finanzen, Marketing, Kundenservice, Design, sogar Teile der Industrie sind betroffen. Jede Rolle, die sich zumindest teilweise online erledigen lässt, stellt dieselben Fragen nach Autonomie und Vertrauen.
• Frage 3 Was hätte Nexora anders machen können?
• Antwort 3 Erst die Mitarbeitenden befragen, Hybrid-Modelle testen, klar benennen, warum Präsenz vor Ort nötig ist, und Veränderungen über mehrere Monate staffeln – statt über Nacht von „überall“ zu „jeden Tag im Büro“ zu wechseln.
• Frage 4 Wie kann ich als Mitarbeitender reagieren, wenn mein Unternehmen Remote-Arbeit beendet?
• Antwort 4 Starte mit der Bitte um ein 1:1-Gespräch. Bringe konkrete Vorschläge (Hybrid-Tage, angepasste Zeiten), untermauere deine Leistung mit Daten und erkläre die persönliche Auswirkung ruhig. Wenn es keinerlei Spielraum für Diskussion gibt, ist auch das eine wichtige Information über deine Zukunft dort.
• Frage 5 Sind vollständig remote arbeitende Unternehmen die sicherere Wette für die Zukunft?
• Antwort 5 Nicht automatisch. Manche vollständig remote arbeitenden Firmen sind solide und transparent, andere könnten später den Kurs ändern. Entscheidend ist, wie sie über Flexibilität sprechen, wie sie das vertraglich festhalten und ob Entscheidungen früh und ehrlich geteilt werden.

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